日立中国人力资源部门一方面在中国发掘培养可以共享日立价值观的中国经营者，实现各尽其才；另一方面坚持“ONE HITACHI（一个日立）”，实现集团员工经营理念和价值观的共享。
刘春晖
一年前，日立将“使海外销售额比率提高至50%以上”作为自己的目标，尤其将中国市场作为重要的战略市场，大举推进其在中国市场的“中国事业战略”。
所谓“中国事业战略”就是指在使2005年度日立在中国控股7367亿日元的销售额，到2010年实现大幅增长的同时，也能够利用日立的技术，在节能、环保、安全等方面为中国社会作出贡献，并成为在中国最受信赖的合作伙伴。
“为实现中国事业战略的目标，日立中国人力资源部门将从以下两方面出发，在中国推进相应的人事战略计划。一是在中国发掘培养可以共享日立价值观的中国经营者，实现各尽其才；二是坚持 ONE HITACHI（一个日立），实现集团员工经营理念和价值观的共享。”日立（中国）有限公司人才开发中心总经理菅原明彦说。
与总部共同实施人才战略
为快速适应日立中国事业战略，实现人力资源方面的匹配，2005年4月，日立（中国）有限公司设立了集团人才开发中心，与其他集团性公司不同的是，该部门不是面向本公司的人事机构，而是为支援约120家集团公司人事工作而设立的。使集团内优秀人才的能力得到充分发挥，创造充满活力的企业文化，是现在日立中国人力资源工作的重点。
1990年以后，日立在中国设立了许多子公司。在尊重独立性的背景下，各公司的经营判断、人事措施等方面都是由各分公司独自决定的。发掘出日立集团的整体合作效果，是展开全球性事业的重大课题。为此，在中国，在尊重各公司独立性的同时，实施了集团HR策略，即与集团总部共同实施集团人才战略和措施，实现大转舵。
“展示集团整体大的人才战略，推进招聘教育等集团共通的人事措施，是中国总公司HR部门的工作机能。而根据各自事业实际情况、地区实际情况和公司内部实际情况等制定具体措施，则由各公司的HR部门执行。”菅原明彦说，“在中国，日立的事业从电力延伸至产业设备、电子器件等广泛领域，因此各公司的事业类型、地区及出资形式也不尽相同，如果人事制度不立足于具体的商业形式之上，对各公司来说，就不具备实际的意义，所以我们在实施的时候必须与实际情况紧密结合。”
培养中国区高管
以前，在日立集团总部或总公司的事业部门有推进全球事业的责任及权限，为了强化全球化竞争力，现在这些责任与权限正从日本方面的事业部门转移给海外各地的负责人。
而在中国的中国总代表拥有代理行使日立总公司会长、社长的权限，面向中国集团公司，实施全球化推进、商业创出、监控、危机管理、提升品牌力、强化经营平台等管理职能。也就是说，在推进事业责任由日本向本地公司转移的同时，由中国总公司加强监控和危机管理，对于纵向的各个事业流程，从横向的中国方面给予支援。
“在中国，对高级管理层人才库以及经营干部层的人才评估等措施的建立和健全，是需要我们重点考虑的课题。目前，我们正在讨论这些代替日本派遣人员负责公司经营的中国优秀人才，需要什么样的报酬制度、水准才有竞争力等课题。在培养方面，我们除了有管理培训外，还会在中国人事会议上共同讨论HR相关的题目，提供了为了适应实际商业情况人事部门应如何对应的思考机会。”菅原明彦说。
为了实现正在制定中的2010年“中国事业战略”，从以前的“与日本紧密结合的事业”到面向“立足中国的世界市场”的转化必不可少。在子公司管理上，日立中国面临的最大挑战就是经营的本土化。“2011年开始，我们已经定期在中国总公司内部开办人才委员会，讨论经营TOP候选人的选拔和培育，而教育委员会则讨论整体的培育措施，是一个逐步切实解决为了实现由优秀的中国人进行经营管理所必经过程中的各种问题的计划。”菅原明彦说。